Quel positionnement pour les CCIS Marocaines ?
Article de Mr Mohamed SFA, publié dans le Journal L'ECONOMISTE du 08 Juillet 2008.
Plusieurs études (1) ont démontré que les Chambres de Commerce, d’Industrie et de Services Marocaines (CCIS) souffrent d’un déficit d’image, il est tout à fait normal qu’elles souffrent en conséquence d’un positionnement inadéquat étant donné que ce dernier est défini comme étant «l’ensemble des traits saillants et distinctifs de l’image» (2).
L’observation a révélé une confusion presque totale du rôle des CCIS particulièrement chez les ressortissants. On a même pu constater, quoiqu’à degré moindre, la même confusion chez certains responsables de CCIS qui leur attribuent des rôles qui n’ont rien de consulaire : «la CCIS doit défendre les commerçants», «la CGEM a pris la place des CCIS»…
La situation nécessite donc de clarifier le «métier» et la vocation des CCIS et de définir leur position dans l’univers des institutions à caractère économique et surtout parmi les représentants du secteur privé.
Les CCIS doivent répondre à la question : qui sommes nous ? Réponse qui permettra d’exprimer les besoins de la cible qu’elles s’engagent à satisfaire et d’indiquer l’apport des CCIS en termes de «produits» et de «services» aux «usagers/clients».
La clarification devrait aboutir à l’évolution vers une position de vrai représentant des secteurs économiques et de véritable partenaire des pouvoirs publics reconnu et apprécié.
Quels «produits»?
L’analyse des attentes de l’environnement des CCIS nous fait dire que celles-ci peuvent être perçues comme utiles par leur clientèle à travers l’activité qu’elles fournissent et les services d’utilité qu’elles offrent.
La hiérarchisation, la sélection et l’élargissement des prestations compte tenu des attentes des entreprises et des commerçants, du potentiel et des orientations stratégiques des CCIS est à notre sens importante.
A ce niveau l’identification des facteurs clés de succès et des produits (domaines d’activités) stratégiques des CCIS est déterminante.
-Les facteurs clés de succès:
Parmi les facteurs clés de succès que dégage l’analyse des attentes des ressortissants et pouvant être exploités par les CCIS on peut citer :
- Se soustraire au poids du politique et baser leurs actions sur l’indépendance et la neutralité tout en construisant des relations de confiance avec les autorités publiques et les politiques et tenir compte de l’importance des relations personnelles et des réseaux.
- Devenir des centres de compétence et des pépinières d’idées et de projets bien étudiés et asseoir leur force de proposition sur des argumentaires et des études.
- Se positionner par rapport aux grands débats et faits marquants de l’actualité économique et sociale et bien défendre leurs positions auprès des pouvoirs publics en exploitant toutes les possibilités et opportunités qui s’offrent à elles. Les CCIS sont en effet absentes dans les grands débats.
- Connaître profondément les ressortissants et les questions économiques qui préoccupent le monde des affaires. Les scores de la notoriété des CCIS dégagés par les différentes études sont plus que révélateurs à ce niveau.
-Produits stratégiques:
Les CCIS peuvent sélectionner certaines actions sur lesquelles elles vont focaliser leur attention et ce en s’appuyant sur leur spécificité qui leur permettra de privilégier les actions pour lesquelles elles sont mieux placées que leurs partenaires.
Ces actions, correspondant aux attentes relativement importantes des ressortissants, rendent le positionnement des CCIS vraiment pertinent. Il s’agit notamment de:
+ la présentation et l’intermédiation qui sont des «produits» essentiel pour la promotion des intérêts des secteurs économiques. En effet les CCIS sont des corps intermédiaires entre le secteur public et le secteur privé. Mais pour être efficaces les CCIS doivent organiser l’expression de leurs élus à travers le travail des cellules de réflexion que sont les commissions qui doit être régulier dans la préparation des positions et des prépositions des CCIS.
+ la mission consultative peut s’articuler autour des axes suivants :
- Assurer une présence dans les débats publics à tous les niveaux.
- Etre efficace pour être consulté et pour pouvoir se positionner à l’occasion des thèmes majeurs.
- S’appuyer sur des partenariats d’expertise pour renforcer la réflexion dans les CCIS par l’apport des éclairages extra consulaires, surtout auprès des universités.
+ La vulgarisation de la culture économique par la valorisation de l’information et la maîtrise de la connaissance du fonctionnement de l’économie.
+ Ressortir des produits d’appui technique et d’assistance conseil en fonction des attentes des entreprises.
+ Professionnalisation des ressortissants par la formation et le perfectionnement.
Il est bien entendu impératif que les choix opérés s’organisent autour d’une meilleure gestion des CCIS.
Quel «marché» ?
Le marché des CCIS est constitué d’abord de leur ressortissants composées des commerçants (détaillants et grossistes), d’industriels (grandes, moyennes et petites entreprises) et des prestataires de services (grands et petits).
Le marché consulaire est également composé des pouvoirs publics (locaux, régionaux, et nationaux) consommateurs des produits consulaires afférents à la mission consultative et à l’intermédiation.
D’autres partenaires et intervenants dans le monde des affaires et de l’économie peuvent faire partie de la clientèle des CCIS.Mais la question cruciale qui s’impose est celle de savoir si les CCIS devraient satisfaire toutes les composantes du marché consulaire ou s’agit-il pour elles d’opérer une segmentation des catégories constitutives de ce marché, opération qui consiste à découper la clientèle consulaire en sous-ensembles, aussi homogènes que possible, afin de permettre aux CCIS de mieux adapter leurs services et prestations à chacun de ces sous-ensembles.
L’observation a révélé que les commerçants ont des perceptions différentes de celles que se font les grandes entreprises des rôles et des produits des CCIS. D’ailleurs chaque partie accuse les CCIS de n’être qu’au service exclusif de l’autre catégorie. Et puisque les besoins des différentes catégories ne sont pas les mêmes les attentes ne le sont pas non plus.
En ayant en vue cette situation, il est important, à notre sens, pour les CCIS de répondre aux attentes des ressortissants en adaptant leurs produits stratégiques aux demandes de chaque catégorie, ce qui veut dire que la segmentation est nécessaire pour l’exercice de l’adaptation et de la satisfaction des différentes demandes.
Cependant en opérant une segmentation on risque de tomber dans le corporatisme et on va peut être aller à l’encontre de la complémentarité tant recherchée par le législateur entre les intérêts de l’ensemble des catégories professionnelles sur un fond d’intérêt général.
A notre sens, puisque les attentes des différentes catégories de ressortissants ne sont pas les mêmes les CCIS ne peuvent alors opter pour un marketing de masse et s’engager dans une production ou satisfaction uniforme. La situation impose alors un marketing différencié et segmenté qui met l’accent sur les différences pour répondre aux besoins sur mesure, mais qui doit, à notre sens, traiter l’ensemble de manière homogène lorsqu’il s’agit de l’intérêt général en raison de la qualité d’établissements publics des CCIS.
En conclusion, pour bien positionner les CCIS il s’agit de clarifier et d’identifier le métier CCIS dans l’esprit de la clientèle consulaire, de dégager les particularités du produit «CCIS» qui le différencient des produits de la même catégorie c’est à dire des autres structures représentant les secteurs économiques et de segmenter les ressortissants pour mieux les satisfaire.
Reste à dire que ce bon positionnement reste tributaire d’un certain nombre de préalables attenant à la dépolitisation des CCIS, à la diversification de leurs attributions pour les rendre compatibles avec les attentes des ressortissants, à une bonne gouvernance et un meilleur management, supposant des élus de qualité et un encadrement compétent avec des pouvoirs séparés et non partagés, et enfin des moyens financiers.
(1) Fédération des CCIS (1996) « Mission d’étude et de conseil », Casablanca, LMSM.
(1) ELHARRAS M.L. (1997) «Secteur Privé au Maroc et ses structures représentatives : étude de cas des CCI »,Rabat, Elite.
(1) KHEIRDINE B. (2002) «Les choix stratégiques pour le renforcement du rôle des CCIS », Mémoire du Cycle Supérieur de l’ISCAE.
(1) SFA M. (2003) «Les Chambres de Commerce, d’Industrie et de Services Marocaines : Image et causes d’inefficacité », Mémoire de troisième cycle pour l’obtention du DESS.
(2) MERCATOR, 6ème édition, Page 533
